如何理解OKR的 SMART原则?

2021年8月29日 59点热度 0人点赞 0条评论

SMART原则不解决“设定什么目标”“如何设定目标”的问题,它是在目标设定过程中及最终结果呈现要符合的原则。O要符合SMART原则,KR要符合SMART原则,KPI要符合SMART原则。只有OKR符合了SMART原则,才能让参与目标设定和执行的各方有统一的理解和共识。这是OKR达成的前提条件之一。SMART原则具体内容如下:

(1) Specific(具体明确)。对于目标究竟是什么,不同的人有不同的理解,在此处不做具体讨论。检验目标写得是否“具体明确”的方法:“每个人就所看到的目标用自己的话解释一下。”如果每个人的结果一样,那么说明目标真正的具体明确了。

(2) Measurable(可衡量、可判断)。O需要澄清的是可衡量、可判断,不完全等同于量化。那么,不能量化的O如何做到可判断呢?组织是通过KR来做到的,这是KR的关键价值之一。

(3) Agreed(双方共同议定)。目标要有共识性。这个概念包含纵向共识和横向共识两类。

-从实际经验角度来讲,在传统行业中团队管理者的判断力大多要比下属的判断力要准确,而目标往往也是由团队管理者的上级来决定的,追根溯源是由市场因素决定的。此时,共识的关键不在目标本身上,而在如何达成目标的策略、措施以及资源支持上。

在快速发展的行业中,关于某一领域的目标设定,下属强于管理者的概率要比在传统行业中大。究其原因是下属更贴近外界和业务前线;一位管理者往往横向跨门管理几个不同的业务,自己也不是所有业务的专家。这是互联网行业为什么更多地采用共创的原因。在当下,横向跨部门的共创和共识被越来越多的企业所采用。这是因为越来越多的目标倚赖横向跨部门的协同合作,越来越成为趋势。当然,这也是对管理者的工作方式和能力的一种挑战。需要强调的是,不论是对目标还是对行动措施的真正共识,不再依赖单向传达和说服,而是共创和协商。在这种情况下,群策群力、共创式研讨方式,即管理者的引导技巧变得十分重要。当然,这也是很多管理者所缺乏的。(读者可以参考《结构化研讨——参与式决策操作手册》,它是一本内容相对简洁明了的基础参考书。在本书中,关于OKR的共创和引导,会给出笔者的方法论、工具和实践案例。)(4) Relevant(相关性),本质上它是指贡献度。相关性重点要强调下一级的O与上一级的KR之间要存在承接和贡献的关系。从这个意义的角度来讲,每个OKR就是一个向上或者向外做出贡献、体现价值的机会。在组织中,有一个关键原则——价值在外,即任何一个岗位、任务或者目标,如果不能向上(组织)做出贡献,向外(客户)产生价值,那么这个岗位、任务或者目标存在的必要性就值得思考。

(5) Time-Table(时间节点性)。目标,要有完成日期;“里程碑"要进行目标的分解,有阶段性小目标。目标的完成日期是要在OKR中得以体现的,而“里程碑”需要在其行动计划中予以落实。

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这个人很懒,什么都没留下